国内教育综合体起步于2015年，一度有观点认为教育综合体是教培行业终极业态。然而，疫情袭来，依赖实体空间的教育综合体遭受重创，当线下教培机构纷纷转型短视频/直播、OMO求生存，教育综合体亦被倒逼转型升级。
今年初，教育行业加盟商杭州百司拓控股集团有限公司被曝跑路，其加盟的美吉姆、金色雨林等多个教育品牌受到波及。倒闭、退租、撤店……过去几个月，这些关键词屡屡与教育综合体关联在一起。6月1日，济南市千亿教育综合体天鸿万象中心启幕。同日，大理南涧宣布将投资15亿元打造教育综合体项目。就在两天前的5月29日，广东梅州市宣布征用超52万平方米土地，用于建设昭华教育城综合体项目。对比之下，更值得玩味。笼罩在疫情阴影下的教育综合体真的不好过吗？不可否认，退租率高、机构倒闭确实是过去一段时间教育综合体赛道里的一些现象。这与教育综合体单一的营收来源直接相关，过于依靠租金收入和学费分账收入，疫情导致上半年几乎颗粒无收。“很头痛，收入下滑很大，仅有10%交付率。”转折点同样出现在6月，随着育想家项目所在的重庆、成都、贵阳等城市陆续复课，旗下16家分店6月份整月恢复情况比较理想。“基本恢复到去年同期水平，甚至个别门店实现了一定超越。”育想家创始人王强认为原因是疫情期间被压制的需求得到了释放。“这与城市的属性和机构所链接的用户黏性都有关系，联营模式在自救能力和抗风险能力方面有一定优势。”现在回看2017年入局教育综合体的育想家，不算早但也不晚。彼时重庆地区仅有三个同类项目，包括两个地产商主导的综合体和一家共享自习室。王强几乎是仅凭十余年媒体广告经营练就的敏锐嗅觉决定投身其中。“当初做市场调研的时候重点关注了两个数据：市场消费力和商业地产空置率。”调研结果显示重庆地区每个孩子每年用于课外培训的支出可达两三万元甚至更高，占到整个家庭花销的30%以上。需求飞涨的背后，恰逢商业地产转型期的高空置率，市场急需新业态补充进来，这些更坚定了王强做教育综合体的决心。考察了租赁模式的两个综合体后，育想家选择走联营模式。“原因之一是入局初期我们从线上亲子家庭社群切入综合体赛道，基于对社群用户需求的拆解分析，合作方主要选择了用户黏性更强的行业头部机构；原因之二是计划通过联营模式打通数据，把机构生源转化为育想家生源，同时育想家为合作机构导入新生源。”在多鲸资本合伙人葛文伟看来，教育综合体实质是利用空间进行再创新，租赁模式、联营模式、自营模式都是如此。受疫情影响，以实体空间为载体的业态都受到影响，今年教育综合体赛道整体举步维艰。“对教育综合体来说目前没有太好的解决方案。有些项目能够通过租金减少、免租期延长等方式一定程度上降低经营压力，但本质上都只是自救，很难彻底解决当前困境。”话题再回到教育综合体退租、倒闭，商业模式缺陷和赛道整体低迷才是根本原因，某种程度上疫情只是催化剂。模式不良的项目即使在疫情之前也不见得表现多好，受到冲击后这类大多直接退场了。从赛道市场效益来看，融资事件寥寥无几，对于那些教学能力、输血能力都不够的项目，资金断裂几乎是定局。过去几个月一些教育综合体加大营销推广力度，重点发力招生、获客，也有些将部分课程转移至线上，通过短视频、直播等方式获得一定现金流。进入6月后，疫情缓解，全国各地陆续复课、线下教培解禁，然而教育综合体的复课率与两个因素紧密相关：一是家长心理因素，认为疫情可能还有反复、做决策比较犹豫，导致机构出勤率受制约。二是受市场下行影响部分综合体主动调整布局，裁撤一些运营不好、流量较少的门店。并且，即使如今仍在运营的教育综合体也面临巨大困扰，以艺术、体育、科学等为主的素质类、非刚需科目，复课率受到较大挑战。究其原因，教育综合体的抗风险能力取决于自身模式和产品结构。疫情催化，租赁、自营、联营三种模式优缺点尽显。以发展速度来说，租金模式更快、自营模式较慢、联营模式居中。从管理层面比较，租金模式管理最简单，有比较清晰的管理边界；联营模式和自营模式都需要自建运营能力、内容运营能力和团队运营能力，自营模式是三者中的管理边界最长的。从风险程度来看，租赁模式风险最高，风险主要来自三方面：一是持有物业的成本跟当期城市物业租金的波动关联紧密，疫情期间很多物业租金下降30%、甚至40%。二是租金模式面临续租率、空置率问题，这也导致租金模式的项目盈利能力弱。三是遭遇不可抗力冲击时，可能颗粒无收。一旦实体经济受到严重冲击，租金模式是抗风险能力最差的。据教育综合体第三方服务商觅思的调研结果，疫情期间租赁模式教育综合体退租率普遍在15%~20%，处于警戒线边缘。相较而言，联营模式的合作教培机构，可以通过OMO、转移线上维持一定收入，风险共担、利益共享的优势体现出来，运营方与合作机构双方分工明确，各司其职，提升效率、降低成本。疫情期间，育想家一方面加强对线上用户的服务力度，即使产生的消课不多，但是通过这种服务维持住与家长的粘性和互动。另一方面加大场地储备，今年新签3万平方米新场地。随着项目发展壮大，品牌话语权更强，与地产商的议价能力大幅提高，拿地成本更低了。“我们预判疫情后期商业地产还会持下行趋势，因此主动储备了一定项目场地，以期线下教培逐步恢复的时候，能够快速提高市场占有率。”王强直言看好今年下半年和明年教育综合体赛道的增长。今年4月获得的数千万元pre-A轮融资成为助推项目长足发展的根基，这也是上半年教育综合体赛道的唯一一笔融资。教育综合体业态在国内发展不过5年时间，经历过井喷式发展阶段，截至2018年底，位于一线和新一线城市的教育综合体已超1000家。据测算2019年国内教育综合体可达3000家。今年，发展势头戛然而止。“疫情倒逼教育综合体运营者思考自身差异化定位和适合自己的经营模式。赛道发展到第5年，教育综合体受到疫情冲击应该会迭代出新版本——数据驱动型、强运营型、OMO型和超强体验型。”葛文伟表示。目前教育综合体每种模式都有一些跑到前面的项目，但这一市场仍处于早期探索阶段，还没有显著头部玩家，长期来看赛道仍有机会。上文提及的若干新启动项目无疑是一种印证，不仅投资巨大，参与玩家既有当地政府、地产商，也有传统教培巨头，机构、项目、资金的涌入是对未来发展的笃定。一些头部机构利用市场低迷期快速整合优质资源、跑马圈地，为下半年甚至未来一两年的长足发展充分蓄力。教育综合体并不是新概念、新业态，作为一种实体空间的再创新，5年洗礼综合体逐渐从松散型向管理型进化。目前，国内教育综合体几乎都是纯线下面授型，而国外教育综合体已经悄然发展到OMO阶段。学生在教育综合体里，不仅能实现线上上课需求，配备在线学习空间、练习、复习空间等，也配套了线下的自习室、机房等。“国外项目比国内领先之处体现在管理细节、运营模式等方面，比如混合式教学。”葛文伟表示。当线下教培机构纷纷转型线上、探索OMO的时候，教育综合体要不要转型OMO？面对这个问题，答案迥异。育想家并不急于转型线上，现阶段仍然坚持既定的三大块业务：线下艺趣中心、线上社群+内容服务、文化IP打造。“OMO需要在工具、系统方面进行巨大投入，不是一朝一夕能实现的。对大型教育机构来说OMO的价值可能更明显。”王强认为，从线下需求来看，国内低龄段教育始终存在比较明显的缺口，是刚需型消费。教育综合体作为实体空间能够有效覆盖的用户群主要是周边两三公里半径，大面积转移线上经济价值并不高。看好OMO的转型态度更积极，比如湖南创梦者。过去一段时间有步骤、有计划地推进OMO：线下为主，线上为辅。2月是第一阶段，通过微信链接学员与家长，主要以服务老会员为主，进行公益线上微课和学习打卡。全员制作快手、抖音，学习短视频制作。3月~4月是第二阶段，组织攻坚小组，推出录播课、直播课，启动线上消课，一方面为开学复工做好过渡，另一方面也实现了线上营收，甚至收到了远在马来西亚的学生；4月中旬~5月上旬是第三阶段，准备线下复工，做好各校区消杀和检查工作，并将相关信息告知会员。进入5月中旬后，创梦者各校区基本进入正常工作状态。正式复工后，老生消课最为重要，通过一系列措施保障，使学员出勤率从初始状态的50%快速增长到90%以上；同时，启动体验生招新、老带新活动，以及家长会、有趣的社群活动吸引新流量，为招新打下基础。据不完全统计，疫情期间，共计1000多名学员参与线上学习，招新200余人。葛文伟称持续看好教育综合体，因为学生的需求还未被满足。“但是在教育综合体里面，我们更看好体验型、环境友好型、数据管理型、OMO型。”学生进入教育综合体空间后，不仅完成线下授课、自习等需求，还能参与线上授课，“这类教育教育综合体进一步实现了空间再分配和学习形态再重组。”“教育综合体就像少年宫一样，需求一直存在，孩子们需要这样的沉浸式环境，但是我不太看好以文化课为核心的教育综合体，更看好科创类、体验式的项目，强化线下场景、并围绕线上场景突出体验的综合体项目，未来会是主要趋势。”葛文伟预期，长远看来学科类教育综合体项目将走向OMO，而综合类项目将走向体验式场馆。 
