百人谈 | 伯索陈志飞：什么才是教育信息化赛道真正的产品？

今年是伯索云学堂（以下简称“伯索”）创立的第八年。创始人陈志飞在接受多鲸的采访时表示，这些年最重要的事就是从“不懂行”到“懂行”并一直坚持到现在。

1998 年南京大学毕业后，陈志飞曾供职于中兴通讯担任研发工程师、市场部经理。而这个“外行人”因机缘巧合踏入教育领域，又在三次市场浪潮中摸索、前行，找寻着属于自己的教育信息化赛道中的定位。

谈起自己的创业方法论，他表示：“虽然我们的基因是技术，但是技术是为产品服务的，产品又是围绕用户场景搭建的，你会发现优秀的产品背后往往都有强大的技术支撑，这是我们可以走到现在的原因。”

“当机构感知到痛点时就晚了，我们要解决的是痒点。”伯索成立于 2012 年，那个在线教育还未大规模普及的时期。从创业之初至今，伯索共历经过三次市场变化所带来的机遇。

第一次是市场供需不平衡。

2007 年陈志飞通过一个名叫 ChaseDream（逐梦网）的网站申请了加拿大商学院(Ivey)MBA，在申请和求学的过程中，他偶然发现了在线化简历指导的便利性并萌生了解决在线教学问题的想法，但此时教育对他来说是一个完全陌生的领域。

抱着这样的想法，2011 年毕业后陈志飞随即买了一张机票，飞往了“国内教育的缩影”——海淀黄庄，他要亲眼看看国内的教育市场。“当时我只知道新东方、好未来，并不清楚这个市场究竟有多大潜力。”

结果是，海淀黄庄内仅一栋楼里就大大小小挂满了新东方、立思辰、学大、精锐、高思等几十家培训机构的牌子；周边辐射两平方公里的土地上汇集了多所知名大中小学；上下学的高峰时段，车水马龙的街道来接送孩子的家长络绎不绝。

市场需求是实打实地存在的。再看供给端，陈志飞摸索了一圈，发现那时候互联网音视频通讯公司的产品主要服务于商业会议，适用于远程开会，但如果直接套用到教学场景却显得十分蹩脚。

凭借多年的互联网商科背景经验，他认为，产品围绕场景设计的情况下，不同场景对工具的需求不同。其中远程会议只需要满足简单信息的交互，而教育却是一个复杂场景，涉及到演示、提问、作业、小组配合等多个环节，目前的远程会议产品功能显然不适配。

恰巧在那一时期，搭建软件所需要的终端设备也有了突破。2010 年苹果公司发售初代 iPad 产品，仅一天销量就达到了 30 万台，2011 年销量超过 3000 万台。iPad 的触屏、书写功能一定程度上解决了教学过程中的“输入”问题，激增的销量也验证了产品规模化普及的可能性。

需求和供给端都有了条件，陈志飞便开始搭技术团队、找客户、磨产品。经过两年的打磨，2014 年 8 月伯索上线了第一版在线互动教学软件，只切入师生教学这个环节。

在没有一个销售人员的情况下，伯索拿下了第一家客户——江苏书人教育。此后，伯索逐渐积累了一定的口碑，又陆续合作了广州卓越教育、深圳邦德教育、郑州大山外语等区域龙头企业。至今共合作超过 100 余家万人规模以上的区域龙头。

在陈志飞眼中：“区域龙头的选择代表趋势导向，这些客户都不是靠‘关系户’合作的，而是纯粹的市场行为，这代表了市场对伯索产品的认可。”

第二次机遇则是在线教育的势能爆发。

2014 年 YY 高举颠覆新东方的旗帜，揭开了在线教育浪潮的序幕。那一时期出现了诸如 VIPKID、猿辅导、作业帮等众多在线教育机构。经过几年的发展，2017 年 8 月 VIPKID 率先宣布前 7 个月营收破 20 亿元，全年营收预计超过 50 亿元。这一令人有些震惊的消息意味着在线教育市场用户认知拐点的到来。而在迎接这波机会之前，伯索内部的产品构架也在不断完善。

产品初步跑通后，陈志飞开始着手销售团队的搭建。起初，陈志飞把目光瞄准了 C 端教育机构的从业者，但很快他发现有些不匹配。究其原因，是因为 C 端和 B 端的销售逻辑不同，C 端面临的用户是家长，B 端面临的用户是校长，虽然 C 端销售了解教育行业，但是在销售思维、方式上都与校长不契合。一个最直观的事实是，校长一般懂得都比销售多，用“忽悠”家长那套去“忽悠”校长行不通。

于是，陈志飞转变思维，从其他行业的 B 端挑选合适的销售人员。“有时候在不了解教育的情况下，大家反而会抱以一种‘空杯’的心态去努力尝试，这是我所看中的。”

销售团队搭建完成后，在几家区域龙头的引荐和影响力辐射下，伯索的合作客户很快覆盖了行业大大小小很多机构。随后陈志飞发现，每个机构的规模、特点不同，对于这套教学产品作用的理解也不相同。基于用户的不同需求，伯索的产品完成了从课后服务到课中、课前环节的延伸，覆盖了 1 对 1、小班、多人等班型，形成教学环节上全流程系统化的链路。

看似简单的延伸背后，陈志飞和团队都耗费了极大的精力。“表面上看好像每个功能很简单，但实际上每迭代一步都有要解决几十个细微的问题，例如文件解析功能要匹配所有的文件格式，其中 PPT 格式里微软和金山的编解码又不同，还要考虑几种格式的兼容问题。”

同时，伯索会收集所有机构和场景的海量数据，提炼出共性需求和个性特点，不断深入分析，打磨优化产品。2017 年伴随着在线教育势能，伯索的营收翻了十余倍。

第三次机遇是今年疫情全员“线上化”。

2017 年后，伯索开始将产品从课前到课后的单线路链条扩展到了线上线下相融合的模式。

在产品落地线下合作伙伴的过程中，一个偶然的契机，陈志飞发现在线下课堂外可以同步增开线上直播课，这样做在不增加教师、教室成本的同时可以有效提升机构效率和人效。构建线上线下双线课堂让陈志飞一下子有了灵感。他决定要延伸伯索的产品到线下教室里。

但是伯索是做软件系统出身，要搭建智慧教室需要投影仪、摄像头、麦克风、答题器等很多硬件设备，这并不是伯索现阶段想考虑的方向。于是，陈志飞选择的方式是与第三方供应商合作。目前，伯索已经与华为、希沃、鸿合等多家硬件供应商达成合作。

在线上线下融合的智慧教室场景中，课堂上通过伯索云学堂与智能显示终端、移动设备相结合的方式，将传统线下教室一站式升级为智慧教室，实现线下教学场景数字化改造。该方案支持多种智能终端无缝接入、学生线上接入，以及异地教室线上接入，丰富了课堂体验，突破地域空间限制，实现线上线下尽可能无差别的体验和优质教育资源开放共享。

而就在这两天，伯索在南京举办的行业峰会上又发布了全新产品版本“伯索＋”。伯索＋，新增了题库和测评工具。产品的发布有两点意义，一是合作机构老师直接从题库里布置作业，可以提升主观题的智能化批改效率；二是合作机构可以利用工具自建题库，提升机构个性化教学服务水平。

正因为提前布局并不断优化 OMO 模式，才使得疫情以来伯索可以更好地抓住机会。

今年疫情之后，伯索升级了智慧教室系统并推出“督课功能”，解决线下课堂“黑匣子”问题，推出“红包雨”功能解决机构线上引流问题；同时，伯索所有的员工包括销售、运营、技术、产品、行政都冲到了一线手把手帮助客户解决问题；为了减轻机构资金压力降低产品价格并延长免费使用时间。“从营收角度看，我们亏了快 1 个亿，但是站在客户的角度是具有长期价值的。”

截至目前，伯索合作客户数从 1 万多家翻了一番至近 3 万家，现阶段每月新增约 100-200 余家，员工扩展到 200 余人。

“拼多多为什么能赢得下沉市场的用户？今日头条新闻为什么凭借‘接地气’的推送黏住用户？他们的共通点在于都能精准定位用户需求，把‘产品’理解得很透彻。”陈志飞谈到，这也是伯索创业以来最底层的逻辑。

“当初把总部选定在南京让伯索无形中被资本贴上一些‘标签’，虽有遗憾，但不后悔。”因为相比起超一线城市的快节奏生活和对高效率的追求，南京的氛围显得从容而惬意，这为陈志飞和团队提供了一个可以沉心静气做产品的环境。

对于做好一款产品，陈志飞总结了三个关键点：一是把自己变成用户；二是要有追求“极致”的精神；三是要做好精细化服务。

先看第一点。起初，伯索的团队大都来自于谷歌、IBM、阿里等互联网公司，普遍缺乏教育基因，一群“不懂”教育的人如何做好教育产品？

“决定一家公司生死的永远不会是你的竞品，而是你的客户。”因此，伯索给出的答案是：把自己变成学生，挖掘客户的实际需求。

“换个角度想想，我们虽然没做过老师，但我们都做过学生，其中有部分成员还在大学期间兼职过家教，都体验过教与学的过程，那么站在学生的角度我们可以反推出希望老师提供怎样的服务。”

还原到教育场景，在音视频远程会议的技术基础上，最重要的逻辑是如何利用有效的工具将复杂的问题描述和课堂场景构建出来。基于这个思考逻辑，陈志飞和团队开始一一对照线下教育需求，采用线上白板代替黑板功能，采用 iPad 终端、触屏笔、图片、文件传输等解决粉笔的问题，再配合语音、视频功能形成了在线信息输入和输出闭环；其次，为了更好地还原课堂场景，团队开发了教具、点名、小组讨论、举手、送礼物等互动功能。

也就是在自己体验产品的过程中，陈志飞发现了一个 bug。他认为，很多公司打着提升学生专注度的口号去监控学生在课堂上的一举一动，学生做个小动作或是说句悄悄话都会被列为“不认真”的表现，这样的一刀切论断存在“过度解读”的问题。

抛开学生的个人隐私和社会伦理问题，事实上，课堂上适度的小动作并不会影响学生整体的学习效率。“站在学生的角度想一想，有的学生好静、有的好动，性格不同听讲的方式也不同，好动的孩子适当动一动反而能使自己变得兴奋。‘淘气’也是一种课堂活跃度的表现。”陈志飞解释道，想想自己小时候，谁能保证上课没做过小动作呢？

再看尽可能追求极致，“极致主义”的背后有三个关键：一是极简化、二是体验感、三是高效率。

“我们的产品工具属性非常强，而对工具的第一要求就是好用。”陈志飞举了个“不太好用”的例子，office 办公软件中有 90% 的功能 90% 的人在日常工作中都不会用到，而且为了考虑打印装订的问题，软件在一开始设计的时候就限定了界面的尺寸。这是典型的工业化思维而非产品思维。

于是，陈志飞做产品的逻辑是在 100 个用户中将 90% 的用户常用的功能设为通用常规项，将其余 10% 的用户需求单独提炼设置成独立的功能选项，使整个产品画面干净、简洁。在伯索的产品 App 中目前设置有微课、辅导、实时课堂、布置作业、教研中心、资料中心几个选项。

同时，将所有功能的链条简化。“如果一个功能可以用两个步骤解决，我们绝对不会用三步。”例如老师布置作业的时候可以直接拖拽上传，而不是打开文件夹选择上传按钮。“产品需要化繁为简，将臃肿的界面变得清爽，才能降低用户进入和使用的门槛。”陈志飞谈道。

再谈体验感，伯索追求的是立足于教学场景和师生视角与教学过程极致契合的用户体验。例如在伯索的互动白板上，老师书写超出界面边界后不需要翻页，界面会根据老师的笔触自动延伸，保证题目的连续性不割裂。“非工业化思维下打印和装订不是我的第一诉求，信息的完整性才是最重要的，采用不限制边界的白板可以提升师生的互动体验。”陈志飞补充道。

第三是高效率，同一个功能目标可以采用多种思路配合解决提升效率。以作业批改举例，学生在线下完成作业拍照上传后，老师在批阅的同时可以基于某道题目即时录制语音讲解、从题库中拖拽插入已经录制好的同样或同类型题目的解析视频。还可以采用AI批改辅助提升效率，同时系统会筛选出与错题同类型的习题集自动发送给孩子巩固知识点，形成完整的批阅、讲解、复盘、巩固的路径。

再看精细化的服务。每月第一个周的星期四，是伯索专属的“服务日”，那一天，伯索的运营人员会筛选产出合作伙伴优秀的落地方案和经验分享给其余合作伙伴及伯索内部员工，供大家学习参考。

为了更好地了解用户，伯索摒弃了开拓市场常用的渠道商模式，而采用“顾问式”直销。陈志飞解释有三个主要原因：第一，考虑到广大合作伙伴的承受力，伯索产品的定价不高，可以分配给渠道商的收益不多，导致渠道商推销产品的积极性会减弱；第二，面向 B 端的获客对销售的专业度和耐心都有更高的要求，在最开始就派出自己的销售触达用户，会形成良好的初始印象，提高成交率；第三，采用直销的方式可以帮助伯索深入一线，第一时间了解用户真正的需求。

在伯索，产品和运营、销售并列被划为一线部门，承担公司最前沿的直接接触用户的任务。在对用户的地域、规模、需求进行分层后，伯索会采取“3V1”服务制，将三个一线部门人员和用户四方一起拉入一个微信群中，让所有一线员工真实体验用户需求。

伯索要求运营人员每日从 7:30-23:30 都处在服务时段，用户每抛出一个问题要在 5 分钟内答疑；同时，伯索还强调群内的三个员工不过分划分职责，共同辅助服务好一个用户。例如在晚上 23:30 客服人员休息后，如果有用户提问，产品和销售人员在还未休息的前提下也需要及时回复用户。

为了保障每一位用户的反馈形成体系沉淀下来，伯索还专门建立了用户反馈收集系统，所有员工收集到的用户反馈需第一时间同步系统内，了解到的新的经验和打法亦可同步。随后，产品人员需从中找出共性需求，进而优化。目前，伯索的产品迭代频次为三周发布一个新版本。

至于极个别的个性化的问题，陈志飞认为，伯索是一家产品公司而非项目制公司，所以首要是对产品负责。“完美的东西一定是有瑕疵的。如果我们过分去‘宠溺’用户，有时候反而不利于他们的发展。”

“产品是我们这代人创业的最后一次红利。”陈志飞感叹道，以前还能通过信息不对称去做商业变现，但如今信息互通如此扁平的情况下，唯一能牢牢握在手里的就是产品。

从创业至今，伯索一直坚持在在线教育“教学”这个环节上，在陈志飞看来，目前信息化服务的整个生态中虽然已经有了各种各样的产品，但是任何一个产品单独来看都还不算及格，现在谈论搭建全链条、全场景服务还为时尚早。

“表面上看大家都是竞品，但是深入其中会发现有的产品根本称不上是产品，只是空有一张‘皮’，没有涉及信息化教育服务的‘核’。”陈志飞谈道。

相反，他认为，行业全流程、全链条的 OMO 化概念不能一概而论。“这次疫情期间很多公司的线上化是非主动性和非理性的，但大公司和小公司规模不同，需求也不同，各公司不应随波逐流，要基于自身情况，选择合适的线上教学工具和方式，走出属于自己的 OMO 发展道路。”

大公司和小公司对于产品价值的理解不同。具体来看，大公司更具有系统观，看的是引入的 OMO 产品是否能够解决整体业务发展的需要，做长久的发展规划，因此需要从产品、运营、服务、管理等各个环节着手进行线上化迁移；而小公司更倾向于解决某几个环节上的需求，例如需要线上服务、线上公开课引流或是解决周中碎片化练习问题，所以只需要引入满足这些功能的产品工具即可。

陈志飞补充道，“具体到选择标准上，有四个关键点，数据安全性、系统稳定性、产品满足多方需求、是否能承担价格成本。数据安全是校长们最看重的，教育稳定性保障了课堂体验感，产品设计要同时满足校长、老师、学生的三方需求，而利润率是公司保持健康运营的关键。”

同时，陈志飞提出呼吁，行业逐渐走向 OMO 化的意义绝非替代老师，而是提升老师的效率。“OMO 的本质是要解决老师效率问题，而效率的背后支撑一定是来源于数据。”

就拿作业批改环节举例，“有些学校美名其曰家校互通，孩子的作业老师不批改让家长改，这简直是‘强盗’逻辑，老师不亲自批改作业如何了解学生的学情数据、通过数据发现问题？”

就算全部交给 AI 批阅也是不可取的，专业的事应当交给专业的人做，老师需要全权参与到学生学习过程中的每一个环节，AI 的作用只是帮助老师提升批阅效率，只有这样才能更好地发挥科技在教学中的价值。

“在 OMO 化的过程中有一些学校违背了教育逻辑，工具的应用在很多场景下都走偏了。这是当下 OMO 的浪潮中需要警惕的。”陈志飞表示。

另一方面，陈志飞认为，今年以来线上头部机构疯狂输出免费课、做下沉造成的“大军压境”的感觉对于区域龙头来说是很强的。但是区域龙头只要能够回归教育的本质，牢牢把握用户需求，把基于本地化的运营服务作为关键的一点，就不会被轻易撬动。“你在本地打着清北名师口号做宣传，不一定有很多人来，而你说附近某重点高中名师讲解下个月模拟考试方向和预测卷，马上就会吸引来一大批用户。靠‘噱头’吸引家长决策是很难成立的，教育本身是一个理性消费的行业。”

在采访的最后，谈到疫情以来互联网巨头入局对教育赛道的影响时，陈志飞笑了笑，巨头的打法是想把教育变成工业化市场，但教育本身却是个“人服务人”的行业。工业化的前提是规模化、规模化才能解决效率的问题，但是教育不像咖啡、饮料等快消品，大家的口味需求是高度雷同的，教育具有理性消费、需求多样的属性，所以无法达到规模化。

再反过来看，就算巨头的规模打法一定范围内可行，但是商业变现的路径也是有限的。按照互联网的习惯是先免费、再付费并提供服务，那这和伯索就没有区别了，依然要考虑服务人效问题；而如果巨头额外通过广告、游戏变现，这在教育场景下是用户难以接受的。

所以巨头的入局一定会提升行业的整体认知，但行业的未来发展依然是靠好产品取胜。