ECS 2020 | 教育 OMO 论坛：为什么说 OMO 既是高速路也可能是断头路？

近日，由多鲸资本主办的 ECS 2020 中国教育资本年会圆满落幕。由伯索云学堂独家冠名的 OMO 分会场中，在智来时代创始人邢炼的主持下，百应科技 CMO 潘永焕、会计学堂创始人兼 CEO 柳齐、清科创投执行董事何艳、飞博教育董事长兼 CEO 陈波四位嘉宾围绕「后疫情时代，教育 OMO 的真相？」主题展开了深入讨论。

以下为演讲实录，经多鲸编辑整理：

邢炼：

智来时代是做行业管理咨询和大数据研究的。今天跟大家共同探讨一下 OMO 的问题，教培行业 2016 年喊过 O2O 线上与线下连接并行，到了 2018 年，开始喊 OMO 线上线下融合。回顾从 O2O 到 OMO 的变化，其实 O 没有变，唯一变的是中间的词，这代表了线上与线下关系的变化。所以想请各位从不同角度和不同身份来谈谈，线上线下关系的变化代表了怎样的格局演进？未来如果人人都做 OMO，各家机构的核心竞争力和差异点在哪里？今天有很多老朋友，也有一些新朋友，先请各位嘉宾介绍下自己和自己的企业，让新朋友了解一下。

潘永焕：

我是浙江百应科技有限公司的潘永焕，很高兴和各位认识，百应科技是一家创新的人工智能软件企业，旗下主要有两款产品，一款是智能联络中心，帮助企业在营销销售服务环节更好地与客户联系，第二款是 AICRM，基于 AI 和大数据帮助企业获客、留客以及管理客户。

我原来在新零售行业，2012 年行业提出新零售概念，其中三阶段的发展历程对教育行业会有一些借鉴。最早出现电商时，很多时尚服装品牌建立了线上电商渠道，但线上电商渠道只是这些线下服装品牌的「下水道」，用来清库存。卖不掉的东西改一个标或型号就在电商渠道卖，线上只作为一个获客渠道。但这样消费者体验不好，因为同一家品牌线上和线下体验、价格、服务是否一致很重要。这是第一个阶段。

第二个阶段是零售业开始把线上线下做了整合。比如售卖的商品相同，价格和客户体验等方面在线上线下保持一致。以苏宁为代表，客户在线上可享受的促销活动在线下门店也可以享受，线上的会员线下也要认同，线上购买的商品，可以到线下任一门店拿货和退换货。

第三个阶段是实现真正的客户品牌体验。但做到很困难，因为需要打通整个运营系统和中台系统，比如打通会员订单、物流系统以及商品系统等，才能实现真正的深度融合。传统零售行业的发展跟教育行业是类似的，从建立渠道到深度融合，这就是我的理解。

在技术和模式方面，最终大家一定会趋同，但创新也永远存在，所以最终的竞争优势要回归到品牌、产品和服务上。做 OMO 是客户驱动，因为客户有需求，并且这些需求有时是隐藏潜在的，需要随时随地洞察客户需求，满足客户最佳体验。以客户为中心的理念听上去很简单，但真正做到的企业很少，做好了就成功了。

百应科技主要帮助教培行业做增长，增长是 OMO 的第一个环节，OMO 全流程包括从获客、销售、教育、服务等环节的深度融合，我们可以先从获客做融合。比如百应旗下有款产品叫 AICRM，基于 AI 和大数据在营销、销售、服务三个环节赋能教育机构。

柳齐：

会计学堂成立于 2014 年，有一个日活 80 万的社群和平台。企业的财务人员遇到问题可以到我们的网站和小程序提问题、查资料，每天解答5000多个提问，累计解决了500多万财务问题。我们从三年前开始尝试做线下，全国两百多个校区，摸索线下线上融合的一条路。

现在市场集中度不断提升，大机构都在不断地去抢市场份额。对于线下培训机构来说，线上是很好的卖点和赋能手段，比如题库和线上直播课。目前会计学堂的公司业务形态线上和线下差异很大，但融合之后其实可以更好抢占市场份额，比如以前做面授，现在做网课，可以把更多市场份额抢过来，同时也能提升客单价。

我们也在不断地现在行业谈 OMO 是概念先行，我们做的东西只是被贴上一个标签叫 OMO，但如何把产品和服务做得更有竞争力和卖点才是关键，需要跟着市场的需求和竞争格局不断去优化。学员的需求逼着我们升级，逼着我们思索如何才能满足需求。

线下教育最怕的就是同质化严重，我们考虑的不仅是学员，还一直在思考提供什么样的东西让线下校区的校长和老师都能赚到钱，并且能让学员满意。会计学堂的线下做得比较好是因为有激励机制。同时作为总部，线上能提供强有力的支持给校区是重要因素，比如产品是否够好，线上流量是否够大，品牌是否有知名度。

线下管理对线上培训机构来说非常有挑战，因为线下管理是各自挣钱，每个机构都有很强的自主性。能不能给线下一定的灵活度，取决于线上是否强大，所以 OMO 线上线下融合做得很好的企业一定是线上有非常强大的流量和教研产品能力、线下离不开才可以。如果线上能力不够强，校长会觉得自己单干也很好。最后活下来的 OMO 模式企业一定是线上教研、产品、流量、运营各方面都非常强的选手，线上就是整个组织体系的大脑。

职业教育用户需求比较简单，考试通过、解决就业就可以了。OMO 模式可以满足学员多方面的需求，比如学员虽然线下面授为主，但离家比较远，希望线上学习，那第一可以把练习小程序发到群里；第二有管理系统的可以扫码打卡；第三，生成学习报告告诉学员哪些地方薄弱；第四，线上会有考前冲刺。总结来说，以学员感受为主，不强行做出不符合学员需求的教学方案。

职业教育的线上和线下用户画像差异很大，没必要强行融合，真正能在线上学习的人都是学习能力很强、自控力很强的人，而线下的很多用户是宝妈，需要老师陪伴。所以 OMO 一定要基于学员的感受和需求。

何艳：

大家好，我是清科创投的执行董事何艳。简单介绍一下清科，大家如果需要 PR，我们旗下有投资界资讯平台和线下行业交流、品牌宣传服务；如果需要底层数据，我们有清科研究、私募通数据库；如果需要资金，我们有母基金、直投和FA业务，此外还有创业投资培训的服务等。我在 2015 年加入清科负责教育投资，目前投资了十多个项目，在管项目接近 20 个。

在 OMO 路线上，目前市场仍属于起步阶段，没有正确答案。不仅资方在摸索，项目方也在摸索，所有人都在摸索，企业可以抄别人的作业，但别人却也未必正确。有人说 OMO 是一条高速公路，但高速公路的尽头可能是悬崖，而不是康庄大道。这也是早年有很多项目借助资方在线上铺流量，却很容易倒在增量问题上的原因。因为没有把 O 和 O 之间做清楚，高速公路就不是真正的高速公路。无论 O2O 还是 OMO，大家都只抄了一个表形，内涵都想做好，但没想清楚解决方案。早期需要把更多精力放在核心优势上，过度强调速度，若没在人力物力方面多关注，做到一定规模后又会被发展速度和规模绑架。所以我理解，多数OMO 需要在把当下主营业务做扎实的前提下，拿出时间和精力去做，满足市场需求以及企业成长需求。

无论投资的是线下还是线上，抑或是纯工具，我们都是从一个入口切入大教育赛道，最后做到线上线下结合，满足用户的所有需求，更好地全方位服务客户，这是我们希望达到的目标。所以我们投的是未来而不是当下，但企业在发展过程中会遇到各种困难，非常考验团队以及对市场的理解。OMO 会让用户和机构逐渐舒服，不同的细分赛道会有不同的 OMO 打法，重要的是每个细分赛道能否做出自己的打法。

至于教育公司未来的核心竞争力，我觉得人力资源很关键，人力资源是最大的沉没成本。从投资方的角度，我们就是看人和事，现在无论是 B 端还是 C 端，过程中出现了非常多的细分工具类和管理类产品可以提升人效，这更高的考验使用者。作为创始人，需要考虑自身的天花板在哪、是否有正确的管理思路、是否激发出了员工应有的效力。工具是好办法，但工具用得好不好终究还是取决于人。不同背景的创始人从不同的擅长之处切入创业，在 OMO 融合的过程中跨越领域，在跨越过程中能否顺利找到好团队很重要。所以创始人成长到一定阶段后，除了注重工具的发现，还要注重自我的提升，创始人的决策成败是公司最大的不确定性因素。

陈波：

飞博的业务是做 2B 的在线外教，做纯在线服务，服务的客户主要以中小型英语培训机构为主。疫情发生后，线下教育机构没有地方上课，就用我们的外教上课。有两百多个机构用我们的平台做外包，把我们生生变成了OMO服务商。

今天我们谈 OMO，可以回看一下当年的 O2O 。当年 O2O 的头部企业抱着一堆钱往悬崖上冲，生怕跑慢了。但事实上，高速公路也有可能是断头路。另外，美团引领的餐饮行业变革，也是 OMO 的一个好例子，值得教育行业借鉴。我有时开玩笑说，英语行业的在线外教就是餐饮行业的外卖。以前人们只能在餐厅吃饭，后来有了外卖。类比到教育行业，以前学生只能在课堂里面上课，现在有了飞博的系统，也就可以做在线外教了。很多事情不是想出来的，概念既可能先行，也可能滞后，实际业务才是最重要的。

为什么说高速公路也可能是断头路，因为在线教育市场竞争激烈，但真正适合在线教育产品的人并不多，因为很少有人有足够强的自驱力，在线教育很难让大部分人受益。2020 年和 2019 年消费者在线学习时长比较，没有发生太大的变化，没有行业想象的那么高。对比 2019 年，在线教育的火爆程度提高了不止 20%，但是在线学习的时长只上升了 20%，学生每周学习时长不到 150 分钟，哪怕疫情倒逼，但是在线教育增幅没有想象中那么惊人。

至于教育企业的核心竞争力，我认为要看创始人的自身基因、格局、和组织能力。对创业企业来说，有两点很重要：第一是时间带来的先发优势。世界上比你更有钱更聪明的人有很多，但时间是公平的，如果早做一点就多了一点优势。有些东西可以用金钱快速弥补，有些则没办法用金钱加速，比如研发，十个人做三个月的项目，不代表一百个人就可以压缩到九天，有些东西无法加速。

第二是个性所带来的风险偏好。据说人的一生有很多东西会变，但偏好不太会变。每个人了解并使用一个新产品的时间不同。有些人是早期技术狂热者，有些人则稍微保守，等到产品成熟才会使用。产品形态有很多，企业需要找到属于自己的阵地，在合适的时间拥抱新变化。风险偏好也会导致企业未来的核心竞争优势有所不同。这是打造自身差异化的两个路径。

我从互联网行业到教育行业，第一个感受是这两个行业的快慢相差很大，互联网永远在做更新，而教育则变化较慢。教育行业的反射弧特别长，流量思维不太适合。第二个感受是在教育行业内，品牌的作用不大，品质比品牌更重要。品牌基本上说不动家长，最能说动家长的是其他宝妈的转介绍。我自己做教育这么长时间之后，最大的体会是做产品、做效果、做良心。