在企业培训市场中，预算多、稳定性和复购率都较高的中大型企业，往往被视为培训机构的主力客户群。相比之下，中小型企业由于预算有限，通常会将资金优先投入能够直接提升经济效益的用途，对培训产品和服务采购意愿较低，是一块难啃的「硬骨头」。

而行动教育在 2006 年成立之初，就把中小民营企业锁定为目标客群，为企业提供全生命周期的管理教育服务。2021 年 4 月，行动教育正式在 A 股上交所挂牌上市，成为中国管理教育「第一股」。

行动教育为何以中小企业为切入点，进军管理教育赛道？如何为中小企业提供不可替代的价值和终身陪伴？行动教育成功上市，其构建的壁垒何在？近期，多鲸专访行动教育董事长兼 CEO 李践。

管理能力突破，乃中小企业的核心痛点

李践本人的经历颇具传奇色彩——1985 年在中国发起跆拳道运动，1992 年投身传媒，1995 年创办民营企业，2000 年担任李嘉诚旗下 TOM 户外传媒集团 CEO，2006 年创办行动教育……连续创业的经历，让李践对中小企业有了更深的洞察，也逐渐树立起让中小民营企业家少走弯路的使命。

在李践看来，中小企业家面临的核心痛点，在于管理能力的突破，而管理能力的背后，是认知边界、思维模式、决策判断。「企业做大的本质是管理。公司能够做大，一定是已经具备较强的管理模式和管理能力。反过来，企业管理能力弱，就会出现战略混乱、财务混乱、管理流程混乱、大锅饭、员工积极性不高等现象。所以为什么我们会锁定中小型企业而不是大企业，就是因为中小企业家的管理能力还没达到，管理教育对他们来说是刚需。」

李践继续指出，「大企业更强调内部管理体系和个性化问题，管理不是第一刚需。而行动教育专注管理教育，需要针对中小企业在管理上的共性问题，也就是管人、管钱、管成本、管战略，先把常识性问题解决了，才能帮助企业突破，再往上走，成为大企业。现在很多企业对管理的常识都不了解，所以在底层逻辑上犯了一些比较大的管理错误，规模很难做大，甚至能做大都是偶然。」

基于这一底层逻辑，行动教育针对财务管理、人力资源管理、绩效考核等领域存在的规律性问题，标准化研发内容。李践表示，教学内容的设计要将复杂问题简单化，简单问题条理化，条理的问题数据化。「人的思维和逻辑是不一样的，但本质都是相通的。标准化的前提是规律化，不能为了标准而建立标准。所以首先要针对某一科目，通过规律和工具去解决问题、提升能力。」

李践将行动教育比作专业的医疗机构，「企业就像人，培训机构就像医院，要抓住客户存在的问题本质，根据核心需求设立在战略、财务、营销、品牌等核心科目，再根据科目找老师，通过不同老师的组合，形成优势复合效应。」

以财务管理为例，李践指出，「公司的预算、核算、决算三大报表，就像人的体温表、血压表和抽血化验单，是必备的。通过报表，企业可以复盘有哪些失误，再进行改进。但很多中小企业家不重视财务，不做预算，甚至做的预算是错的。所以我们狠抓预算的本质、预算的价值、预算的体系、预算的流程、预算的工具，此外还做核算，做财务管理，做财务体系构建。基于三大报表分析，帮助企业正确决策，这就形成了我们的逻辑体系。」

以实效建立壁垒，提供不可替代的价值

在李践看来，中小企业追求成果和价值，刚需性意味着必须解决业务问题，产生实效。「效果决定一切，效果就是真理，这是公司内部常说的一句话。实效是统一的抓手，就是实事求是，有成果，有效果，成为企业提升管理能力、成为第一的加速器。为此，我们构建了一系列针对实效的教学内容，一系列研发体系，包括教学方法、内容设计、师资选拔、流程管控、品质保障，公司战略一致性，从 2006 年到现在，持续迭代改进，循环往复，螺旋上升，慢慢形成小壁垒。」

「此外，要给到用户价值，而且是不可替代的管理价值。比如通识性的课程，可能大家都有，但是没有我讲得深，或者没有我讲得准，我一针见血，对问题的看法角度相当犀利。原因就在于我们作为管理者，知道核心价值就是保证效率。所以我们的教学理念叫大道至简，行胜于言，道就是怎么找到规律，找到规律也就简单了。」

「找到规律以后，我们构建了一套系统，包括怎么追踪客户真正的需求，找到问题的本质，接下来是不断建制度，包括教学怎么做，研发怎么做，每周怎么学习、反省、改进，品质会议怎么开，客户的反馈怎么解决，最后整体呈现的内容品质就很高。」

研发能力是行动教育的核心竞争力，但为何财报中体现的研发费用占比并不高？针对业内这一质疑，李践回应道，「行动教育的研发费用并不低，主要是财务成本费用被分配到其他地方去了。很多钱还是花在教学研发上，只是财务结构上看不到。」

以讲师的成本为例，一方面，为了激励讲师团队积极性，行动教育支持讲师独立成立工作室或咨询公司，将劳动关系转变为合作关系，降低讲师税务成本，因此成本通过外包的方式转移了；另一方面，每位讲师每年有数十万元的学习经费，用于系统工具、外出学习考察、标杆访问等。

锁定亿级体量客户群体，产品服务化为重

在李践看来，随着专业化时代和服务型时代的到来，产品服务化是一个重要的趋势。企业培训机构必须向产品服务化转型，不再只是交付产品的买卖关系，而是提供终身价值的服务关系。如何提供终身价值？行动教育提出「一核两翼」战略，「一核」即管理培训业务，解决共性问题，「两翼」则是咨询和股权投资业务，提供个性服务。

李践表示，行动教育锁定的都是 1 亿到 10 亿体量的客户群体，需要逐步转型、升级、管理，在精准定位客户、找准核心需求的基础上，首先从公开课开始，针对共性问题，解决规律性、系统性的问题。「同时，我们希望客户不只是上一次课，而是两年、五年、十年、二十年，甚至终身陪伴。」

「当公开课学完以后，如果企业觉得底层逻辑问题都解决了，但还有个性问题，每个学科的老师就可以提供个性服务，这叫做内训课+咨询课。但这时还存在时间界限，因此在咨询的基础上，如果企业有股权投资的需求，而且我们也认为这家企业有发展潜力，那还会通过股权投资，深度给予陪伴。也就是在企业做大做强的过程中，提供从知识到能力，再到资金的全生命周期服务。」

基于产品服务化的理念，行动教育获客主要依靠老客户的转介绍。按照通常的认知，如此高的复购率是不需要建立大规模销售团队的，但行动教育的销售人员却占到全部员工人数的近 80%，为何会有这样的反差？

李践表示，「客户购买的产品不是有形产品，需要服务帮他解决一些问题，比如转训问题、落地问题，所以在后台需要一个讲师团、导师团、辅导团，从业绩上看是销售，但实际是做服务。」

李践继续指出，销售人员的定位类似于 K12 教育中班主任的角色，「班主任本来就是一个服务的角色，是辅导，是后台。而对销售人员的考核要求，第一个指标是服务品质，第二才是业绩，因为没有服务就没有业绩。

此外，在当前激烈的市场环境当中，销售人员还可以显示公司开拓市场的决心。」目前，行动教育的服务团队已经遍布全国 30 多个城市，以陪伴式服务帮助学员转化学习成果，切实保证价值落地，成为提高客户黏性和复购率的有效保障。

李践表示，在行动教育已经服务的数万家企业中，已经有超过 300 多家企业成为所在赛道或者细分行业的第一，其股权投资业务已经直接或间接助力十多家企业实现了上市。

营收与净利润双增，中小企业对管理培训需求亦在增强

10月26日，行动教育发布 Q3 季报，公司 2022 年 1-9 月实现营业收入 3.41 亿元，归属于上市公司股东的净利润为 9410.81 万元。疫情之下，为何行动教育反而能够实现盈利？

第一，李践提出一个新颖的观点，即中小企业对管理培训的需求，并未受疫情影响减弱，反而增大了。「过去，培训市场是靠企业的盲目消费撑起来的。在疫情中，一部分没有聚焦自己核心优势、核心价值的企业被淘汰了，而活下来的企业也意识到亏损是因为自己的管理能力有问题，决策有问题，反而会通过培训指导公司战略业务发展。」

第二，行动教育整体业务以上海本地的业务为主，2021 年以来，上海疫情相对缓和，保住了大半业务的交付，因此对业务的影响较小。

第三，为了应对疫情影响，行动教育也采取了多种交付方式。一是加大排课频次，灵活调整开课地区，见缝插针在全国非封控区排课。二是为了保证产能，进行延期交付。此外，线下业务占比 90% 的行动教育，也在尝试业务模式的迁移，整合线上系统资源，拓展线上学习渠道，完善 OMO 数字化商学院 SaaS 平台，通过线上数据统计和分析，为学员企业和员工提供全流程、全方位体系化智能学习落地服务，形成线上线下融合互动的学习效果。

谈及企业培训行业的发展趋势，李践认为，企培行业快速发展并产生规模效益已有 20 余年，特别是管理培训赛道，已经经历了几次风口，得到井喷式发展的同时，也出现了许多行业乱象。

「2006 年我们刚成立的时候，当时只要做培训，就有人来学习，这时候赚钱的逻辑很简单，所以很多人就忘了初心，忽略了管理。比如很多培训公司的逻辑是先收钱，让学员购买培训卡，售卡本身没问题，但这会导致后续很难做到管理规范，包括财务规范、流程规范、业务规范。而规范正是公司上市监督管理的必备条件。所以在这个过程中，虽然行业老大从来都不是我，但很多行业老大，比如斯巴达，再往后还有很多头部公司，都在混战中倒下了。」

如今，企培行业已经从野蛮生长阶段进入洗牌和高速的优胜劣汰阶段，但由于企业培训的门槛非常低，且市场高度分散，难以形成品牌效应，因此在千亿乃至万亿级的企业培训市场中，至今成功上市的公司屈指可数。李践预测，企业培训要形成绝对的品牌影响力，仍需数十年时间的积累。

而伴随全球化竞争加剧和线上化的趋势，在企业培训需求侧，个人的人生价值选择会成为行业的驱动因素；在供给侧，企业培训行业的供给也会越来越高效、有针对性，「有目的的学习，就是要以终为始，建立系统，建立组织，建立管理流程，才能高效长远。」